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工厂生产管理的四大痛点及做好生产管理的五条

发布日期:2020-12-25 05:15

  中小企业是一个庞大的群体,占中国企业总数的99.7%以上,是中国经济的重要组成部分。然而,不少中小企业主感叹日子越来越不好过,特别是中小制造业,随着当前原料、人力、土地等要素成本持续维持高位,以及空前的环保整治力度,使得不少中小制造业,在行业竞争中纷纷落马,幸存企业的利润也大幅缩水。

  在做好生产管理之前,我们需要了解工厂生产管理的痛点,只有通过正确的认知企业存在的管理瓶颈和所处的位置,有助于我们提出科学的改善方法。

  在很多管理者看来,个体效率的高低决定着一个企业效率的高低。这个结论在企业发展初期,企业规模还不是很大的前提上也许是成立的。因为这个时候规模不大、人员不多,我们老板亲自下车间,跟着大家撸起袖子一起干,能够盯着每个人的效率,并且能够将每个人的效率发挥到极致,表面看起来个体效率高组织效率就高。

  一个传统的生产型企业,一个工厂的组织效率的重点还是在生产系统,其它部门、其它系统的工作基本上是围绕生产部门来服务的。所以,生产系统的整体效率是一个生产型企业能够生存发展的关键。对于生产系统来讲,主要从如下几个数据体现其组织效率高低:订单准交率、生产周期、交货周期、人均产值。作为生产型企业来讲,想做到关注组织效率、整体效率首先要关注这些数据的变化,而不应该只是凭感觉下车间,只看个体的效率。

  组织效率高强调的是各工序、各部门的“协同作战”,其实在企业发展初期,老板亲自下车间,带着大家一起干,表面上看起来只是盯着人做事,其实背后老板也起到整个公司生产任务的统筹和协调职能。当企业大了以后,老板一个人的精力是有限的,再靠老板来协调就办不到了,这个时候就需要管理,需要系统地来解决生产管理的问题。

  中小企业不像在产业链高端的大型企业可以根据销售预测、市场分析来进行相对准确的定量生产。在中小企业里,插单、改单、加单、消单现象非常普遍。中小企业在整个订单的预测下达基本上都是处于被动状态。有些企业甚至为了满足客户的需求,也为了能够快速出货而做大量的库存,结果出现客户产品升级后造成了巨大的损失。

  因为订单和成本的关系,很多中小企业的整个供应链是不稳定的,我们朗欧咨询在企业做供应链调研的时候发现,很多企业的供应商都是小作坊式的,有些供应商可能就是两夫妻在家里面进行工件的加工而已。一统计采购准交率,很多企业只有80%不到,有些组装型行业甚至更低,比如灯饰、锁具五金行业,很多企业采购准交率都不足30%。一分析就会发现,企业的组织效率怎么会高呢?因为物料都不能按时回厂,何谈能够按时出货。这甚至在很多企业成为了生产状态不稳定的主要原因。

  朗欧企管所带领的朗欧咨询师团队在为大量中小企业实施管理咨询的服务过程当中,发现大量的传统企业里面基础资料是缺失的,数据流是不完整的甚至还没有建立起来。很多企业在多年的发展过程中建立了一些数据,或者也上了ERP系统,但是数据的真实性有很大的想象空间,也不能够起到真正指导生产的作用。这也是企业推行ERP系统为什么不成功的重要原因。中小企业主要缺失以下几类生产基础资料:

  BOM表是一个产品部件构成最基本的资料,但是在很多企业里面,还是在靠经验,在靠人盯人的方式进行生产,要么是没有BOM表,要么就是BOM表的准确性不高。也许有些人觉得不可思议,但这是笔者团队在企业里面发现的普遍现象。甚至在年产值10个亿左右的企业里面都存在这个情况。技术参数的档案管理缺失、技术资料的不完善等等,这给中小企业的生产管理带来了很大的难度,在生产过程中会出现很多技术层面的异常。

  这里很多企业家有一个误区,经常一谈到组织架构的调整,首先想到的就是,是不是又要加人呀?其实在我们企业里面,各个职能部门都是不缺的,因为缺了的话我们的产品肯定是出不了货的。例如,虽然有些企业没有成立PMC部,也没有设定计划员这个岗位,但其实企业的生产也是有计划的,只不过是这个计划员由厂长或者生产经理在管而已,或者是企业的计划工作由厂长和生产经理的助理在做。

  有一次,朗欧企管创始人张应春院长在跟一个企业老板沟通的时候,这个老板说,“我很会用人,我都是一人多岗。我把计划员放在生产部,她还兼任了生产文员的工作,而如果我放在计划部,她只做了计划部的工作。”后面通过实际了解,其实光是计划员的工作,这个计划员的工作状态已经是比较满负荷的了。这个老板的做法看上去很有道理,因为他是基于节约成本的角度来考虑的。但问题就在于,这名计划员最后呈现出来的是计划员的工作和生产文员的工作都没有做好。

  正好,这个企业的老板和高管陪着张老师一起到了现场去看,当张老师到车间现场后,发现车间现场的在制品非常多,根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是,张老师又到各个车间去了解,在每个车间张老师都会找一些基层的员工来问一些问题,问的问题也很简单,“你知道今天应该做多少个产品吗?你知道今天的任务量是多少吗”?

  当然,不同的企业类型细化的单位也有区别,像注塑车间,你得将生产任务细化到机台,每一个机台今天注塑什么产品?做多少量?一条流水线,那你就要细化到这个班组今天的任务量是多少?如果是一个小组的计件,那你就要细化到这个小组中的3个人、5个人的一个任务量,要通过各种方式(如早会)将生产任务传达给每一个员工,让每一个员工都明确的知道自己每天的工作任务是多少。

  而我们呢?很多中小企业面临的问题是什么?我们的供应链是很不稳定的,我们的生产状态是很不稳定的,甚至我们有些工艺都非常不稳定,我们处于一种非稳定态,而且很多企业是给大企业代工的,给国内龙头企业做配套生产的,这个时候,我们没有非常主动的话语权,那你说我不做这订单?好像也不太现实,我们需要做的就是什么,在非稳定态的一种状况下频繁的、快速的处理异常,来应对这种非稳定态。

  比如说针对生产异常,我们会做一个《生产异常处理流程卡》,在这个流程卡里面,我们卡住一些关键的时间节点,规定生产线出现品质异常以后,责任人几分钟以内写异常提报单,品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场,多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级,这个里面我们都规定得非常的清楚,而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理,由谁及时处理……

  比如,计划员做生产计划,并不是天天坐在办公室做就可以了,计划员要每个小时(最多每两个小时)要到各个产线上去了解日计划的达成情况,这个小时做了多少,8点到9点做了多少,9点到10点又做了多少,今天的任务量是多少?怎么样能够完成?能不能按时完成?这些是需要计划员到现场去看的,切记不要在办公室埋头做计划。

  朗欧企管认为有了生产管理四个痛点的分析,并且有了做好生产管理的五条要诀,我们的生产管理一定能够做好,也希望你能够按照这几个思路去践行,这是朗欧企管创始人张应春院长带领朗欧咨询团队服务了一百多家企业,总结出来的心得和体会,也是我们朗欧老师进入到现场以后,通过实实在在地解决问题总结出来的一些方法。并且在朗欧企管创始人张应春院长发布的新书《管理是蓝海:向精细化管理要效益》当中,关于生产管理还有着非常细致地阐述。相信这本书里面通过实践总结出来的一些观点,一定能够帮到大家。

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