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100人以下生产车间员工该如何管理?

发布日期:2020-12-25 05:15

  我公司是生产型公司,车间工人基本都是本地附近人,效率上不去,工人工作不积极,基本上订单稍微多点就要加班,而且加班时候更是混时间,请教该如何管理。 感谢…

  曾做过生产类咨询,由于对题主实际情况了解不是很深,只能在此做通常性的解答。

  工厂关注的几点主要内容:产量、质量、成本。这三点综合起来(还包括其他因素,现只说这三最重要的)也就是题主提到的效率,效率决定工厂的效益!

  产量是决定企业生产效率最重要的指标之一,提高产量的方法通常有以下几方面:

  当单位时间生产数量(C/T)一定时,决定效率的就是品质了。就工厂而言,可以通过下面几个方法(非全部)。

  (1)机械工艺:提高机械生产工艺,如铣床的走刀方式、激光焊接的温度控制等。

  (2)人为原因:通过“防呆”措施降低认为的品质损失,如增加防呆装置或通过自动化代替手工。

  (3)管理方面:工厂生产往往由不同的生产环节组成,明确各生产环节可能造成的品质状况,通过品质报表调查重点品质问题所在,对症下药。

  企业资金效益=产量*单价-成本。控制成本对于工厂生产来讲尤为重要。通常来讲成本分为以下几方面(非全部)。

  a.原材料成本:可通过针对采购的有效管理、原材料的替代或取消等方式来进行缩减。

  b.人员成本:以人员薪资为主要成本,作为工厂而言,可以通过人力精实、自动化推广、线体合并等方式进行人员数量的控制,进而降低人员成本。

  c.制造成本:可通过提高制造效率、提升产品质量等方式降低单位产品制造成本。

  d.维修费用:通过TPM管理等方式做好设备保养工作,延长设备使用寿命。

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  (1)组织方面:一百人的生产车间,可以由一名生产主任+数名生产组长组成。人员积极性与这些基层的组长管理有很大关系,因此对于组长的任命、培训甚至淘汰都尤为关键。

  (2)薪酬激励:工厂薪酬通常是固定的,但针对个人的绩效奖金或晋升都可作为对员工的激励措施,可以作为对基层员工提高积极性的措施。

  (3)制度约束:完善工厂内部制度,通过“法制”代替“人治”,并在制度中明确奖惩措施,部分奖惩可与员工绩效挂钩。

  (4)文化氛围:每一个团队都有自己的独特的文化,作为车间一把手,可以通过定期举办员工活动或早晚会塑造自己特有的文化,并在日常工作中不断强化。如管理者了解每位员工的家庭状况,在每位员工生日时送上祝福等。

  其次,在提高底层员工参与感时,个人认为需要管理者具有尊重每一位员工的心态,排除管理者和被管理者的心态。

  (1)尊重是相互的,要想提高员工的参与,首先要求管理者自身参与到员工中,也就是与群众打成一片。包括偶尔与员工一起干活、与员工在食堂吃饭、与员工一起做游戏等。

  (2)利益共享,当车间获得某项荣誉或奖金时,作为管理者要与员工做分享。

  (3)困难共担,当做到上述两项时,车间遇到的问题以及上级的任务都可向员工明确说明,甚至针对某些具体问题时,让员工共同提出解决方案,如组长候选人名单、生产效率提升等问题。

  人是决定生产最重要的要素,上面针对生产提出很多建议和意见,最终都需要由人来实施。俗话说“一日之计在于晨”,因此晨会是很有必要的,但作为管理者在开会时需要注意方式方法。

  (1)昨日工作总结,总结昨日工作中好的和不好的事情,针对优秀个人进行口头奖励(不建议在早会中进行批评)

  (2)今日工作计划,在早会布置工作计划时,必须明确几点:做什么?标准时什么?每个人的具体分工、什么时候做完、做不完或者做不好的后果是什么,另外再强调工作的注意事项。

  (3)士气提升:可通过故事分享、唱歌、喊口号等形式提高全员士气,让员工在开始一天工作前激情满满。

  我在一个特种车辆制造公司工作,做过基层管理,跟题主情况很类似,小规模车间生产模式,班组团体作业,很难单人计件。

  我这人是个处女座,没事就爱瞎琢磨。就拿我自己公司的三个生产车间进行比较。咱们来分析一下。

  先说一下一车间,这个车间生产公司高附加值产品,设计难度大,制造改动大。经常一台车搞个1~2~3个月不稀罕。工人时常干了改改了干,最后干脆干一点,就喊技术人员来确认。结果还是干了改改了干。。。。弄的车间工人干干停停,生产效率低!这样一来又产生了新问题!无法精确每部车辆的工时,最后工资分配按照车间主任根据员工表现按天计算!(说你行你就行!!!)工人们一琢磨,这感情一天的活干两天就拿2天的钱了。。。。工作效率继续降低!

  。。。。。。。。。。。。。。。。最后车间主任只好加班!!天天加班哦。。都这样了加班还有个屁用。。。。

  本来一周能干完,反正按天算钱(产能低给的还少!)反正周末加班(来了玩也加)效率继续降低,车间工段长到处找料找人累的跟狗一样,工人怨声载道,业务怨声载道,设计怨声载道,领导都看傻了。。。。。这玩意怨谁呢,反正不怨我!!!!!

  一车间 问题很明显:设计不稳定与生产工艺不稳定导致车间生产计划不稳定。

  工人不知道干多少活拿多少钱,全凭领导赏!!劳动积极性一星!生产效率一星!负能量5颗星!!

  结论:稳定的产品设及完善的设计更改方案是主导产能的决定性因素!技术是第一生产力。。。。。。

  但这个车间产品有定额工时!分班组流水线作业。工时划分的很清晰。但一个月就只能制造1-2-3台车。再加班加点,通宵达旦也一样,多了干不出来。。。。。一天到晚车间工人都跟梦游一样(困的)。

  因为这个车间主要从事特种焊接(有色金属氩孤焊接),员工技能要求高,培养难度高!而车间主管缺乏施工经验(技术员转车间管理),导致对施工人员高度依赖。。。

  而且公司领导曾经因为该车间工人工资太高(也就5-6K)消减过车间工人工资!!

  而且公司领导曾经因为该车间工人工资太高(也就5-6K)消减过车间工人工资!!

  而且公司领导曾经因为该车间工人工资太高(也就5-6K)消减过车间工人工资!!

  工人一琢磨:离开我你玩不转!干多了你不给钱!一个月干仨活我拿4K,干五个以后五个估计也4K。。。。。。。

  而且这个车间工作严重不饱和,经常干半个月歇半个月(歇了没工时没钱)。员工一算,剩下的时间(手头的活)不睡觉也拿不到多少钱。消极怠工在所难免。两年换了仨主管,全部歇菜。。。。。。。

  二车间问题:一线管理的施工经验不足导致生产进程不能明确,过度依赖员工导致无法达成生产预期。而工资的无理由减少使车间领导缺乏员工信任。劳动积极性1颗星,生产效率半颗星。。。。。。

  第一条,制定合理的工时标准,把员工饱和工作量情况下的产品工时划定范维。保证生产进程稳定。能够让员工明确计算出每批次产品及月度工作量可拿到的工资数额。

  例如:工人发现如果本月完成2个产品可拿到4K,而完成2.5个产品可拿到5K。工作积极性自然有了。

  第二条,个人感觉只有在完善的生产计划跟稳定生产量的情况下,晨会才有意义。工人来了等着干活,工资没有预期的情况下毫无意义。

  不管人多人少,麻雀虽小五脏俱全,不能因为人少就忽视了管理,员工的惰性一旦养成,后期再改就要费很大功夫了。本人亲历从几十人的工人车间发展到500人左右车间,首先管理者需要制定一些规章制度,并严格制度去执行,制度是管人的,还要从员工利益上激励 约束员工投入到生产效率和品质当中。这就需要管理者制定奖惩制度,比如实行绩效考核:分计件和整体效率 考核,和员工工资挂钩。另外本人做了一个关于《亮剑精神和企业管理》的培训资料,可以关注公共号:清风汇 学习查看

  人性化管理是建立管理机制上的、而管理机制是要尊照公开公平公正的原则、并上升到关怀与引导上,从而建立起员工的主人翁精神。工人如果是计件性质的就可以让他们自提交完工量信息、把信任交给他把管理叫给管理者、员工采用手机提交方式减少中途时间增加上班工作时间、提交后管理人员在自已的手机上审核通过就可以。从而让工资核算员也加好友共享信息.使用方法可以使用小程序库存表、在微信发现小程序搜索库存表打开就可以用。

  对于员工激励需要知道员工的个人情况、并理清他的个人追求与组织的关系。不对的加以引导、并关心他的工作完成量、帮他分析原因提高他的收入。对于安天计算的可以使用、只要在产品名称上写明工时为单位就可以。加班同样可以备注。

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