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管理好一个车间有那些方法

发布日期:2020-09-22 23:17

  管理好一个车间有那些方法_财务管理_经管营销_专业资料。管理好一个车间有那些方法 首先,自己的技术要过硬车间主任是安排车间生产的主要领导,如果自己技术不过硬,那是 没有办法去安排生产的, 在生产过程中还会出现很多样那样的问题, 都需要车间主任去解决。 有

  管理好一个车间有那些方法 首先,自己的技术要过硬车间主任是安排车间生产的主要领导,如果自己技术不过硬,那是 没有办法去安排生产的, 在生产过程中还会出现很多样那样的问题, 都需要车间主任去解决。 有了技术才知道哪一环节比较重要, 哪一环节比较慢。 在原有的基础上考虑如何去改进产品 或生产流程。所以,技术是第一位的。第二,要有良好的组织能力生产的流程安排需要有一 定的经验,没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完,而有的人却没事情做;该生 产的出不来, 不是很急的却生产好了! 很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有 关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以,车间主任必须是懂得 生产流程,能够组织好车间的人员,安排好生产秩序。第三,要有高超的沟通能力在管理员 工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。 要知道, 没有员工, 管理也就失去了意义。 而如何同员工相处,如何调动员工工作的积极性,是管理者的日常工作内容。和员工相处好 了只是一部分,还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做,哪些 可以缓做,才可以让上级及时掌握车间的生产情况,以便于安排下一步的生产计划。如果是 独断专行,不把任何人放在眼里,到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通,车间主任才 好做,才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事,只有体现团队的精神才能够 使生产顺利进行, 企业才会壮大。 第四, 要科学计划生产生产有计划, 这是车间工作的前提。 计划不到,或者不科学,就会出纰漏。所以,必须认真调度好各工序的人员,设定机械动力 配置,挖掘能量,减少浪费。车间工作,应以计划目标为主,根据公司及厂部下达给车间的 计划、目标、生产任务,层层分解,落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务,质量 要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出,并在班前会上动员部 署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹,知道做 什么,怎么做,工作有奔头,有目标。对经常生产的产品可以制定生产程序,进行程序化管 理, 使分工更明确, 责任更清楚, 并在工作中加以分析和改进。 以便于员工操作, 节省时间。 第五, 要实施数据管理数据管理工作是车间的一项基础性工作, 是生产运行质态好坏的主要 依据。车间主任数据管理要抓好三性: (一)讲求可操作性。针对工序设置,岗位设置, 流程设置,设定科学的表式,要一环套一环,上道工序数据流转下道工序有章可循,有据可 依。 (二)讲求真实性。车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事踏实 的同志担任班组长或数据员,当日生产,当日跟踪检查,当日数据汇总。务必做到真实、准 确。应给员工的劳动所得,一分不少;想搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪,一分不给。 必要时,树立正反典型,奖真罚假,促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量,减少浪费, 工艺创新,达到增收的目的。 (三)讲求连续性。考勤数据、定额数据、交接数据、首检 数据构成了车间的正常生产活动。 而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据, 是建立在前 者基础之上的分析汇总, 前者工作抓好抓实抓习惯了, 对后者工作就会了如指掌、 应对自如。 反之,数据管理有布置无检查,有今天无明天,有交待无跟踪,有发觉无措施,只会造成思 路不清, 数据不实, 情况不明, 陷入工作的被动之中。 第六, 要懂得生产成本管理一个车间, 就是一个大家庭,小则几十号人,大则上百号人,作为车间里的一家之长。车间主任既要管 理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出,又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一 个家长既要会过日子,又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益,不偷工减料 的情况下,提高成本意识,减少浪费是每个老板都希望看到的。所以,做为车间主任在节约 开支等方面是首当其冲。 象一些企业做的不必要的样品, 用料时没有计划, 或是核算不到位。 对于车间主任来说, 哪些该用哪些不该用心里是有谱的。 把节约的钱加到员工工资待遇里去 或是核算到产品成本中, 老板和员工都开心, 而车间主任做为主要的带头人, 谁能不喜欢呢? 第七, 要讲究工作的方式方法 常见到这样的情况, 生产过程中我们的主任一旦发现了问题, 便立即召集本车间职工开现场会,可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭,叫、吼、甚至 于骂,说如果以后再出现这样的问题将如何如何??,但屁股一转,他说不定已经把刚才的 话忘了一半;或许是事务太多,或许是收不起功,不去验证,不去跟踪;或许还有老好人的 思想;或许??难怪员工们把你的话当成了耳边风,一、二天还有改变,三天一过又恢复以 前,于是乎,问题还是老问题,会议还是老会议,话还是那几句老生常谈。 其实,这还是 一个工作方法的问题,方法用对,事半功倍。一个合格的车间主任,工作中应善于掌握方式 方法,讲求实效。主要有:(一) 遇事要带头。有句话很现实“火车跑得快,全靠车头带” , 我们主任就是火车头,要带好各班组成员勇往直前,敢为人先,为大家树立学习和效仿的榜 样,以人格魅力,示范感召力,熏陶影响力,辐射冲击力,带动车间各项工作,做事要有超 前意识。技术创新抢在前,工艺改造学在前,发生机械故障维修在前,发现质量问题分析总 结在前。 (二) 作风讲民主。经常性召集车间会议,生产任务布置会、质量问题分析会、车 间合理化建议会,对车间的工作实行民主管理,形成“以人为本,人人参与管理,个个肩上 有责任,风险共担,责任共负,荣誉共享的好气息。(三) 批评讲方法。人与人之间肯定不 平衡, 十个指头伸出也会有长短, 在车间各班组之中, 员工自然而然也会有先进、 后进之分; 聪明、笨拙之分,车间主任在批评员工时,要因人制宜,掌握心理,把握分寸。以此注重以 理服人,就事论事,切忌以权压人“命令式”口吻。(四) 为人讲公平。在车间各项工作中, 职工请假,任务分配工资定额是一个极为敏感的话题,主任要当好这个家长“一碗水”要端 平,要恪守 “制度面前人人平等” 的原则, 尽可能奖罚分明, 以公平、 公正、公开办事。 (五) 选好班组长。班组长应从劳动能手,先进分子中选出,要民主选举产生。切不可以人情、义 气用事,直接提拔。好的班组长,既要是主任的好帮手,又要是员工的贴心人,正可谓班组 长称职,车间工作会出色。第八,要稳定队伍培养新人稳定车间人员和培训新员工也同样重 要。不要让员工做单一的工作,可以互换工种。一是怕员工的工作太单一,容易产生烦躁和 感觉工作乏味,缺少工作激情。二是为忙的时候或缺人时可以临时替代。车间每天都会有事 情做,但是不可能每天都很忙,在比较闲暇时培训人。一个优秀的车间主任,同时应是一个 优秀老师,热情地培养新人,把自己的技能、技术毫无保留地传授给下属,只有这样,在生 产紧张时才有人可用。任务完成的好,公司自然对你倍加赏识,加快提拔重用。相反,作为 车间主任,如果技术非常保守,耍小聪明,生怕教会别人,自己丢了饭碗,岂不知,当某些 工种的人走了,而生产时间又紧张,却没有人会做,只有车间主任一人会做,而一个人的能 量毕竟有限,到头来完不成任务,肯定吃不完兜着走。总而言之,做好车间工作,当好车间 主任,是一门学问,需要用心去做。正如有句话说的“认真,只能把事情做对;用心,才能 将工作干好” 。作为车间主任,用力去做,只能勉强完成任务,用心去做,就能克服工作中 的困难,就能不负众望,打造车间工作的一片新天地。 车间是我集团公司基层的生产单位, 是双汇集团所有产品的最主要的生产者, 也是推动双汇 集团不断壮大发展的最基础的一环, 其重要作用不言而喻。 由于其是实施具体生产的操作部 门,人员众多,在生产中碰到的问题也是琐碎繁杂,因此搞好车间的日常治理,对任何一名 公司调度员来说,都会是一项十分重要而又富有挑战性的工作。 只有具有正确的思想熟悉,才能正确处理好车间的种种关系,保证车间生产的顺利进行。作 为一名优秀的调度人员, 应该具有正确的思想熟悉并对工作加以指导, 才能切实有效的搞好 车间的生产,正确的处理工作中碰到的各种问题。在工作中,我总结出来一些经验,拿出来 与大家一起探讨,希望能在未来的工作中为双汇集团的发展贡献出更多的才智。 其一:服务车间的思想。车间作为基本的生产单位,生产环节中出现的任何问题都可能会影 响到生产任务的完成。因此,调度员不仅仅要给车间安排生产任务,还要有服务于车间的思 想熟悉,才能更好的保证车间生产的及时高效完成,大致可分为:①在安排生产工作之前, 为车间生产调配好生产所必须的基材、原辅料等必须的物质。 “兵马未动,粮草先行” ,只有 事先做好预备工作,才能保证在生产中做到井然有序,忙而不乱,保证劳效。②安排生产过 程中, 要及时估量出可能会碰到的问题而提前加以解决或者预备好适当的应急措施, 这样才 能在工作中占据主动, 保证生产。 ③生产结束后, 要及时汇总中间所出现的问题和解决办法, 总结出经验教训,为下次的生产安排找出更加有效的方法。总之,具有服务于车间的思想熟 悉,才能为车间生产创造出良好而宽松的生产环境,保证所下达的生产任务能够顺利完成。 其二:公司利益高于一切的全局观念。上传下达,安排生产任务,是调度员职责之一,车间 在日常的生产中基于要考核自身的出品率、节能降耗等原因,偏重于生产技术,浪费了产量 高的产品。但是,生产是围绕着市场运行的,很多时候车间会碰到调度部下发的量小而花样 品种繁多、同时又要货紧急的生产任务,这样会直接影响到车间、机台的一些考核指标,因 此车间有时会存在一些本位思想, 对这些生产安排不理解, 这时就需要调度员具有全局观念, 明确车间利益必须服从公司利益,行使好自己的职权,对车间生产做好有效有力的调度,保 证生产的及时进行,而不能以任何理由影响到集团公司的正常供货。 其三:高标准的形象意识。在调度员的日常工作中,严格的形象意识必不可缺,它包括两方 面的涵义:①随着双汇集团的不断发展,公司对外业务也与日俱增,调度部经常会在车间安 排一些对外的生产加工和生产任务。这些产品的委托者是和双汇有着业务往来的一些企业, 有的甚至是双汇的同行,因此,这些产品的质量或者性能直接影响到双汇集团、双汇品牌在 其它企业甚至是整个行业内的形象和口碑。所以这些“外活”必须更要严把质量关,甚至要 高于我们集团内部正常的生产质量标准, 尽量把这些产品做到完美无暇, 在其它企业中树立 双汇集团良好的信誉和形象, 增加其对双汇集团的认可程度, 为双汇集团的发展拓展出更大 的空间。②调度员日常的工作琐碎而繁杂,待人接物必不可少,调度员的一举一动、一言一 行都关系到公司的形象。因此,调度员自身要有良好的言行修为、公正的处事原则,这些都 需要树立起高标准的形象意识。 其四:人性化治理与严格治理制度相结合的思想。纪律是一个企业稳定发展的有力保证,一 个纪律涣散的企业是不可能有高效的生产和质量保证的。 而对纪律的治理, 很轻易陷入两个 极端:一是机械的高压式的治理方法。这样的治理模式虽然很轻易见效,但却不能完全调动 职工自身的积极性、创造性。在提高劳效、促进发展方面很难“再上一层楼” ,并且这种治 理模式与现在提倡的人性化治理格格不入;另一个极端则是丧失了原则的“人情化”治理, 更不足取。其实抓纪律的作用应该是纠错警人,防止错误的一再发生。而人性化治理则是提 倡以人为本,注重职工个人情感,从好的方面引导和激发出职工的积极性来,因此把二者有 机的结合起来才是我们双汇集团所需要的治理模式。 也就是说在车间的日常工作中, 要把罚 与奖结合起来, 工作上的严格治理和生活上的关心职工结合起来, 把制度处罚和思想工作结 合起来。把人性化治理和严格治理制度相结合,不仅能减少错误的发生,惩前毖后,更重要 的是还能增加车间员工对企业的向心力, 形成员工对企业的归属感, 这样才能有效的提高职 工的积极性、创造性。这才是对纪律治理应该达到的更高标准的要求。这样的企业才能经历 风雨挫折,才是不可战胜的。 其五: “换位思考”意识。一个优秀的调度员应该是不断进步的,能在工作中不断的发现问 题、解决问题,同时也能提出切实可行的建议和措施来减少问题的发生。无论在安排生产还 是对人员的治理方面,都应该先站到对方所处的位置去看一看、想一想,这样才会发现自身 安排生产或者处理问题中的一些不足和漏洞,才能事先得以解决。在企业生产中, “未雨绸 缪”总比“亡羊补牢”要好的多。因此, “换位思考”意识,不仅能帮助调度员更加合理的 安排生产,增加处理事情的公平性、公正性,同时也是调度员应该具备的良好素质之一。 总而言之,双汇的发展离不开每个双汇人的努力和拼搏,所有的工作都应该讲究方法,只有 这样,我们在各自的岗位上才能不断进取,为实现“百年双汇”的目标贡献出自己的一份力 量。

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