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看完了车间主任、车间班组长再来看看生产主管

发布日期:2020-08-22 13:50

  建立一个职能明确,层次分明,且富有前瞻性、协调性、支援性、制约 性的组织架构。

  依据业务的机能分别给予划分,然后针对划分后的机能分别制订执行此机能的主要工作职责,并分配至各部门;就授权原则及协调原则制订运行标准;

  金字塔型(垂直型):顶端是高层管理,中层是中层管理,最下层是基层管理以及员工。

  靶子型(扁平型):主要特点是组织的目的较为一致,且人员的构成水准较为整齐,人员的自觉性普遍较高。

  但是有了观念有了想法,就要把它转变成类似条文的东西,也就是上至老板,下至一线的每一个操作员,每一个职员都可以看到这种规定。

  管理才能就是高级主管应用制度时的头脑,当制定一项新的制度时, 各级主管都必须以身作则,平时就应该实行管理训练,以便在新制度实行时可以适应。

  授权做得不好,就会变成专权。最高管理者掌握了大权,事无巨细都要过问,有时候连出差费用还要一批再批,这样就很容易造成拖延时间的弊病。

  事故处理的知识是指事故发生后采取的紧急措施,报告有关部门进行调查、分析和统计,以及处分有关单位和人员的一系列做法的总称。

  在一定的生产技术、组织条件下,为生产一定量的合格产品或完成一定量的工作所规定的劳动消耗量标准。

  劳动定额是企业两大基础定额之一,劳动定额的管理水平可以反映出企业的管理水平,劳动定额的重要性体现在它的作用上。

  时间定额:是指每一个产品所需要消耗的工时数时,间定额是用时间来表示的定额,一般以分钟为计算单位

  一个工人在8小时上班时间内,并非都在从事与加工制造产品有关的工作,还常常会参与一些与制造产品无关的活动,在制定劳动定额时必须分清哪些时间消耗应该计入定额内,哪些时间消耗不能计入定额内的。

  ②“快”是指使用的方法应尽可能简便,迅速制定劳动定额,在时间上能保证生产需要。

  劳动定额是企业的一项工作标准,具有严肃性,一旦制定就必须认真贯彻执行,这样才能发挥它的积极作用。

  (1)在合理分工与协作的基础上,正确配备职工,充分发挥每个劳动者的专长和积极性,从而不断提高劳动生产率。

  (2)正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象之间的关系,保证劳动者有良好的工作环境和劳动条件。

  (3)根据生产发展的需要,不断调整劳动组织,采用合理的劳动组织形式,保证不断提高劳动生产率。

  (1)空间上的劳动协作形式有车间之间、车间内部、生产小组之间、工作地之间及工作组内部的协作。

  (5)多机床管理,就是指一组工人或一个工人在生产过程中同时看管几台机器,这是一种先进的

  企业的定员,是指根据企业既定的产品方向和生产规模,在一定时期内和一定的技术、组织条件下,规定企业应配备的各类人员的数量标准。

  5S最早起源于日本,指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5S是日式企业独特的一种管理办法。

  5S活动就是一目了然的管理,减少人员、设备、时间的浪费。生产顺畅,作业效率提高,作业的周期缩短,交货期自然就能确保。

  5S是现场管理的基础,5S水平的高低,代表着现场管理水平的高低,而现场管理水平的高低,则制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利推行。通过5S活动,从现场管理着手改进企业体制,一定能收到事半功倍的效果。

  生产管理的主要目的就是把生产中可能产生的所有障碍在生产前就加以消除,或有计划地做好防范准备,使生产能够顺利进行。

  由营业部门依据产品及市场状况、促销方法做销售预估,设定最低的产品库存量,从而有计划地生产。

  --制定生产总量时,生产部门应保留5%左右的空间作为营业部紧急订单追加时备用。

  --周生产计划要发送到各相关部门,做好生产前的人员、机器、材料、生产方法、品质管控等各方面的准备工作。

  生产预测属于市场预测范畴,是一种侧重年度,以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时,要重视对计划期需求特征的描述,分清是线性趋势还是季节性变化,是独立需求还是从属需求。另外还要选择比较经济、准确的预测方法。

  生产能力是指在一定生产组织和技术水平下,直接参与生产的固定资产在一定时期所生产的产品总量或所能加工的原材料总量。

  由于企业种类的广泛性,不同企业的产品和生产过程差别很大,在做生产能力计划以前必须确定本企业的生产能力计量单位。

  计算工作通常从底层开始,自下而上进行,先计算单台设备的能力,然后逐步计算班组、车间、工厂的生产能力。

  ---每个产品都有不同的流程,考虑到人员、机器的负荷能力,生产部门应课组为单位,制定出部门的生产计划。

  部门与部门之间需要保留有1/3到1/2天的缓冲量,以免衔接不上或堆积太多。

  制定出生产计划、制造命令单以后,每个部门再按照生产计划分配人员、设备以及原材料。这样就不会造成生产混乱。

  --生产日报表:是管理的重要工具之一,能体现整体的工作状况,并采取必要的措施。

  只有建立生产管理制度,才能建立良好的生产秩序,消除混乱现象。还要强化生产管理组织的设置、物色合适的生产主管以及突破原有的运作方式。

  (1)质量。产品过程或服务所具备的满足明示或隐含需要的特征和特性的总和。

  (3)质量保证。为使人们确信某产品或服务能满足特定质量要求所必需的全部有计划、有系统的活动。

  (5)质量管理。制订和实施质量方针的管理职能,是公司全面管理职能的一个方面。

  (6)质量体系。为实施质量管理责任所需的组织结构、职责、程序、过程和资源。

  (7)质量成本。实现质量目标的成本。质量成本是由预防成本、外部故障成本和外部质量保障成本构成的。

  预防成本。为了预防故障而支付的费用。预防成本又分为:鉴定成本和内部故障成本。

  内部故障成本。交货前因产品或服务不符合质量要求而造成的 损失,如返工、复修、重新服务、报废等。

  外部故障成本。交货后因产品或服务不符合质量要求而造成的损失,如保修、保换、保退的直接成本、折扣和赔偿等。

  外部质量保障成本。应顾客要求,向其提供客观证据而支付的费用(如特定或附加的质保措施、程序、资料、试验和认定的费用)。

  从品质管制的七个发展阶段,我们可以看到品质管制已经发展到不止是公司内部全体员工的事务,而且还需跟协力厂商通力合作。

  在公司的组织内部应该给予品管部门一个位阶,而且要明确品管部门的职责以及运作系统。

  品质管制的成败基于员工是否具有品质意识以及危机意识,品管人员及全体员工应该经常有计划地接受品管训练,推行品管方能奏效。

  --操作员 操作员的熟练度、习惯性都会造成产品变异,甚至操作员本身的体力因素、情绪因素都会造成变异。

  --工作环境 工作环境的温度、湿度变化都会造成变异。假如温度很热,人会受到影响,有些物品也会受到影响。

  --管理因素 紧急订单一下子来很多,就会造成人员调配和机器的负荷加重、更换频繁,人员流动频繁,这些都会造成变异。

  人员流动的频率往往可以反映员工对企业认同的程度,所以一切成长的条件都是随着人员的流动而流失,品质也是一样。稳定人员做起很难。这就需要主管在管理过程中对每一个新进员工表明:“你对我很重要。”这样自然能够产生工作情感,员工对主管或者对公司有了感情,情绪就会稳定。人员的情绪稳定了,公司的品质也会提升。

  企业要既快速又稳定地成长,其关键就在于企业的人,现代企业管理讲究的是多元化、专业化。

  标准化是制度,是规定,是工作规则,也是工作方法。标准化的作用主要是:把企业内的成员所累积的技术、经验通过文件的方式加以储存,而不会因为人员的流动造成技术流失,也不会因为不同的人操作而出现太大的差异。所以为了推行品质管制,很多企业都要导入ISO9000系列,它主要的精神就在于先把文件写出来,然后依照写出来的文件去做。这就叫做标准化。

  工作场所脏乱,代表的是效率低下、品质不稳定。企业如果能够推行5S活动就能得到意想不到的效果。脏乱,虽然不是影响品质的决定因素,但又不得不承认它跟产品的品质有因果关系。

  传统的品管方法是对产品进行检验,让良品继续流向施工程序,而把不良品予以剔除。这只能得到被检验产品的品质信息,而对于产品的品质改善是没有意义的。所以统计品质也是一个很重要的因素。运用统计原理进行产品品质改善,可以说是品质管制在近代获得突破的主要原因。统计原理延伸出来很多改善的工具。这些改善工具在企业内是否有效甚至广泛被应用,可以作为一种衡量企业科学管理的尺度。

  即使有再好的技术、再好的机器设备,假如缺乏良好、稳定的材料,还是很难生产出又好又稳定的产品。所以说材料是非常重要的。假如供应厂商不稳定,品质自然不会稳定。

  产品是靠机器来生产的,机器有精密度与寿命。机器就像人的身体一样,平常就得注意保养。身体不保养,健康就会受到影响。同样地,机器不注意保养,机器的精密度、寿命就会随之下降,品质也会受到影响。

  经营整合,就是公司的经营理念、竞争策略、领导魅力和法制管理四方面的协同进行。

  要先倡导企业内员工的合作意识,让企业所有的员工各就其位,各司其职,为共同的目标行动起来。所以企业内每个管理人员的责任就是如何提高部门绩效,充分开发每一个员工的潜力,引导基层作业人员都来参与。如果你这样做,你将会发现你是一个非常快乐的管理者。

  参与管理主要目的在于如何开发基层员工的潜力,进而引导其参与管理,进一步提高企业的凝聚力。

  设备寿命的长短、生产效率和工作精度的高低,主要决定于设备本身结构和性能的好坏,但在很大程度上也取决于设备的使用情况。

  --销售成本指销售人员的工资、销售所要花费的广告费用、促销活动费、运输费。

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